Este é o primeiro artigo de uma série exclusiva. Para começarmos e entendermos melhor, gostaria de iniciar com uma pequena reflexão sobre o que é Flight Levels.
Neste Artigo
Há mais ou menos 7 anos, o mercado começou a ficar muito mais competitivo do que antes. Os consumidores começaram a mudar seus hábitos.
Com a tecnologia cada vez mais acessível, concorrentes surgiram. E eles continuam a surgir conquistando seu espaço em meio a esses consumidores.
Mais do que em qualquer período anterior, as empresas compreendem hoje que aquilo que as levou a chegar onde estão não funciona mais tão bem assim.
Agora, vamos observar estruturas grandes que antes foram burocratizadas demasiadamente. Elas buscaram comando e controle sobre as pessoas. Isso somado à hierarquia nos últimos 20 anos de projetização do trabalho.
Atualmente, elas já não conseguem responder com a velocidade necessária para atender o mercado atual. Com isso, seus negócios começaram a ser ameaçados, ou já estavam.
O mercado mudou e os consumidores também
As empresas então começaram a buscar algum jeito de trazer o resultado desejado. E, junto, um plano desenhado para uma transformação. Um plano ideal que deveria apenas ser seguido.
Metodologias e frameworks utilizados na área de TI logo acabaram sendo levados para outras áreas da empresa. Times e alguns bons resultados chegaram até a aparecer.
Esse cenário é mais comum do que pensamos. E isso acontece em muitos lugares do mundo, não somente no Brasil, o que mostra vários problemas.
Quando esses problemas não são compreendidos pelas empresas e organizações, elas acabam por culpar o método ou framework utilizado. Em alguns casos, acontece até publicamente, banindo o método.
O trauma pode inclusive fazer com que as empresas voltem ao estado anterior, desistindo do processo de transformação. Ou, no pior caso (no meu ponto de vista), os problemas são simplesmente ignorados.
Ao final do processo de “transformação”, a empresa pode até afirmar: “Temos times ágeis”. Mas o resultado verdadeiro para os negócios é insuficiente.
Otimizações locais Vs. melhoria do sistema como um todo
Uma das principais causas desse tipo de problema é frequentemente o grande foco na otimização local. Ou seja, enxergar um time/área como se fosse uma ilha. Muitas vezes (até sem intenção), a melhoria é realizada de forma isolada dos demais membros da organização.
É o que acontece quando você olha apenas localmente, sem observar o sistema como um todo. Pode acontecer (e acontece muito) que otimizações locais até cheguem de fato a aumentar a eficiência da área ou time.
Mas muitas vezes aumentam os silos existentes. Desta forma, o resultado entregue ao cliente (que deverá trazer o resultado esperado para a empresa) não é alcançado!
Exemplo disso são as dependências existentes. Um time constrói, outro valida, outra área documenta e outro entrega. Mesmo que todos esses times sejam ágeis, a melhoria do sistema não necessariamente vai acontecer.
O que acontece é que esses times/áreas olham apenas para seus próprios processos internos. Assim, acabam por ignorar o fluxo da cadeia de valor como um todo, suas dependências e relações.
Mas como pensar a correta comunicação e alinhamento do todo? Como fazer com que o time certo desenvolva o produto certo no momento certo?
Como, a partir disso, promover melhorias em diferentes níveis da organização? O que fazer para gerar a otimização real do fluxo de valor?
O que é Flight Levels e como ele pode ajudar nos resultados
O Flight Levels é um modelo de pensamento que ajuda a encontrar na organização os pontos em que você deve mexer para alcançar os resultados que a empresa deseja. Esse modelo utiliza a analogia “níveis de voo” da aviação para ajudar a obter resultados.
Confira a seguir os níveis de voo e 5 atividades do Flight Levels.
Flight Level 1
Este é o nível de voo mais baixo, com foco nos times/áreas de desenvolvimento de produtos e/ou serviços. Normalmente, é neste nível que ainda hoje se concentram as transformações e mudanças da empresa.
Com o pensamento e o olhar de Flight Levels, é preciso iniciar a compreensão e entendimento sobre as dependências existentes neste nível.
Flight Level 2
Já o segundo nível de voo é um pouco mais alto. Ele olha a coordenação com um foco na colaboração, comunicação e coordenação que acontecem entre as partes que atuam em diferentes etapas da cadeia de valor, de ponta a ponta.
É neste nível que pode emergir a gestão de portfólio. E é aqui que dependências entre as áreas são mais identificadas e tratadas.
Flight Level 3
Este é o nível de voo mais alto. Ele tem o foco no alinhamento entre a priorização das iniciativas (projetos, produtos e serviços) e o direcionamento estratégico da organização.
O C-Level aqui também se torna Agile, isto é, verdadeiramente adaptável à realidade do mercado e dos consumidores.
As 5 atividades para cada nível de voo
O modelo de pensamento Flight Levels não foca no método ou framework que seus times/áreas utilizam. Mas sim na contínua otimização da cadeia de valor, ao invés das otimizações locais.
Para isso, é fundamental compreender o contexto da organização, desenhar uma arquitetura de Flight Levels para permitir a visualização e gestão do fluxo ponta a ponta, e entender as melhores métricas e cadências em cada nível de voo.
Existem 5 atividades de Flight Levels:
- Visualizar a situação
- Criar foco
- Estabelecer interações ágeis
- Medir o progresso
- Operar e melhorar.
Você precisa aplicar estas 5 atividades em todos os diferentes níveis de voo, e não somente quadros de gestão visual. Embora seja simples, há muitos elementos a serem considerados. Pois o uso deste modelo de pensamento leva a uma mudança cultural importante e profunda.
Assim, são gerados resultados de médio e longo prazo, levando a empresa a ser melhor adaptável às mudanças de mercado e ao consumidor. E, ao alcançar isso, ela começa a ter verdadeiramente Business Agility.
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