Estruturas para Inovação: 6 opções para acelerar a disrupção

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Estruturas para Inovação: 6 opções para acelerar a disrupção

08/05/24 - 10 minutos de leitura

A geração de inovações disruptivas em empresas é um processo fascinante, mas também cheio de desafios. Vamos mergulhar nesse mundo para entender como a concorrência com o core* das empresas influencia esse processo e, muitas vezes, acaba limitando os resultados e a velocidade da inovação.

* core é a atividade principal da empresa. Neste artigo o core são áreas ligadas a essa atividade principal. Por exemplo, em uma seguradora, as áreas core normalmente são Operações, Produtos e Subscrições. Não são core: Recursos Humanos, Finanças e Contabilidade, Jurídica, entre outras.  

Primeiro, o que é inovação disruptiva? Basicamente, são aquelas ideias revolucionárias que mudam completamente o jogo no mercado. Pense no Uber revolucionando o transporte ou no Airbnb em hospedagens. Pense em sua empresa entrando em outras áreas de negócio, ou desenvolvendo soluções que alteram profundamente a experiência dos seus clientes. Essas inovações não só oferecem algo novo, mas também desafiam e muitas vezes substituem os métodos tradicionais.

Por isso, o processo de geração dessas inovações, ou mesmo os produtos desenvolvidos, muitas vezes, entra em conflito com o “core” das empresas, ou seja, o que a empresa faz de melhor, sua principal fonte de receita.

Time de Inovação Meio Período (part time) - Ligado ao core

Time de Inovação Meio Período ligado ao core. Um retângulo representando a organização. Outro retângulo interno representando o Time de Inovação. Três bonequinhos dentro desse retângulo. Um está metade amarelo e metade azul, outro está mais azul que amarelo e outro quase totalmente azul com apenas um pedacinho amarelo. Amarelo representa o Trabalho em Inovação e o Azul em Operações.
Time de Inovação Meio Período (part time) - Ligado ao core

Quando uma empresa tenta inovar, mas mantém a inovação atrelada aos mesmos recursos, estruturas e processos que usa para seu core, ela pode estar se colocando em uma posição de desvantagem. Isso porque a inovação disruptiva muitas vezes requer uma abordagem totalmente diferente, e quando está presa aos métodos do core, não consegue se desenvolver plenamente.

Uma das principais razões para isso é a competição por recursos. Vamos imaginar que você tenha um orçamento limitado. Se esse orçamento precisa ser dividido entre manter o core da empresa funcionando e explorar novas ideias inovadoras, é bem provável que a maior parte vá para o core. Afinal, é ele que está trazendo o dinheiro agora. Isso significa que os projetos de inovação muitas vezes ficam com pouco financiamento, menos atenção da liderança e recursos limitados.

Geralmente, as pessoas mais experientes e que poderiam fazer a diferença também são alocadas com um tempo muito restrito, e acabam não se envolvendo o suficiente para conseguir contribuir com a inovação, ou até mesmo serem removidas para outras atribuições antes de concluir a sua participação na iniciativa disruptiva.

Além disso, quando a inovação é tratada como uma extensão do core, ela pode ser limitada pela mentalidade e pelas práticas existentes. As empresas estabelecidas muitas vezes têm processos e uma cultura que são otimizados para o core, mas que podem não ser adequados para a exploração de novas ideias. Isso pode sufocar a criatividade e a agilidade necessárias para a verdadeira inovação disruptiva.

Outro aspecto crítico é em relação aos critérios de sucesso e expectativas temporais: quando os esforços de inovação estão atrelados ao core, eles podem ser submetidos aos mesmos critérios e expectativas dos projetos de baixo grau de inovação. Inovações disruptivas muitas vezes precisam de mais tempo, e de uma abordagem diferente para mostrar seu verdadeiro potencial. Ao serem julgadas pelos mesmos padrões do core, elas podem ser descartadas prematuramente ou não receber o apoio necessário para se desenvolverem.

Finalmente, a inovação atrelada ao core pode sofrer de uma visão limitada. Quando a empresa está focada em manter e melhorar o que já tem, pode não estar olhando para o futuro ou para as mudanças que estão acontecendo no mercado. Isso pode fazer com que ela perca oportunidades de inovar de forma mais significativa.

Em resumo, quando os esforços de inovação são amarrados às estruturas e recursos do core da empresa, eles muitas vezes acabam sendo limitados e alcançando apenas sucessos marginais.

Time de Inovação Dedicado

Time de Inovação Dedicado. Um retângulo representando a organização. Outro retângulo interno representando o Time de Inovação. Três bonequinhos dentro desse retângulo. Todos amarelos. Amarelo representa o Trabalho em Inovação e o Azul em Operações.
Time de Inovação Dedicado

Quando uma empresa cria um time dedicado à inovação, mas ainda mantém esse time sob a mesma estrutura organizacional que administra o core do negócio, a capacidade de execução e o foco aumentam, porém algumas disfunções podem persistir. Vamos explorar algumas dessas questões que podem continuar afetando a capacidade de inovar efetivamente.

  1. Conflitos de Prioridades e Visões: Mesmo com um time dedicado à inovação, se ele ainda responde à mesma estrutura que gerencia o core, pode haver um conflito de prioridades. A alta gestão, focada nos resultados do core, pode ter uma atenção limitada às iniciativas de inovação. Além disso, é natural que essa estrutura influencie para que o time de inovação tenha ações mais ligadas ao core, que tendem a gerar melhorias incrementais.
  2. Cultura Organizacional Conservadora: A inovação requer uma cultura que favoreça a experimentação, o risco e o aprendizado com falhas. Se a equipe de inovação está inserida em uma estrutura que valoriza a estabilidade, a eficiência e a aversão ao risco - características comuns em empresas mais maduras - isso pode limitar a capacidade de pensar fora da caixa e arriscar em novas ideias.
  3. Limitações de Recursos: Mesmo com um time dedicado, se os investimentos continuam sendo controlados pela mesma estrutura que administra o core, pode haver uma relutância em alocar recursos suficientes para a inovação. Isso pode resultar em orçamentos limitados, falta de acesso a ferramentas necessárias, ou até mesmo a indisponibilidade dos talentos necessários.
  4. Processos Rígidos e Burocráticos: Empresas com um forte foco no core geralmente têm processos bem estabelecidos e uma certa burocracia. Essa rigidez pode se estender à equipe de inovação, limitando sua agilidade e capacidade de responder rapidamente às mudanças do mercado ou de explorar novas ideias de forma eficiente.
  5. Avaliação de Desempenho Inadequada: Os critérios utilizados para avaliar o sucesso no core do negócio são ligados à eficiência do uso de recursos. A geração de inovações depende de um fluxo que inicialmente está relacionado à prova do conceito, à identificação de requisitos e ajuste tecnológico, à confirmação das necessidades do mercado, para somente então começar a buscar eficiência de custo. Muitas vezes, a pressão por custo ou eficiência em um produto ou modelo de negócio em desenvolvimento pode matar prematuramente a iniciativa, que poderia ter a chance de otimizar sua eficiência no tempo correto. Isso pode desencorajar a experimentação e o desenvolvimento de projetos mais arriscados ou de longo prazo.
  6. Feedback Limitado do Mercado: Muitas vezes a equipe alocada para um desenvolvimento tecnológico possui um viés mais técnico. Mesmo que haja pessoas de negócio alocadas, é usual que essas pessoas tenham experiência dentro do ambiente de negócio do core, limitando a capacidade de interação com clientes potenciais e a obtenção de feedbacks contínuos, que permitem ajustar as fases futuras do desenvolvimento de uma forma iterativa.

É bem possível que um time de inovação dedicado, mas ainda subordinado à estrutura que gerencia o core de uma empresa, tenha mais sucesso em inovações incrementais e em inovações de processo do que em inovações disruptivas. Isso ocorre em função das pressões para a utilização dos recursos de inovação em áreas do core, pelo menor risco que inovações incrementais apresentam, na visão dos stakeholders, e pela tendência à utilização de recursos e competências existentes na empresa, que tendem a se alinhar com o que já existe como negócio.

Time de Inovação e de Operação Dedicados

Time de Inovação Dedicado. Um retângulo representando a organização. Outro retângulo interno representando o Time de Inovação. Três bonequinhos dentro desse retângulo. Dois amarelos. Um amarelo e azul em degradê. Amarelo representa o Trabalho em Inovação e o Azul em Operações.
Time de Inovação e Operação Dedicados

Quando uma empresa possui equipes dedicadas para inovação e operação, ambas subordinadas ao core, mas focadas em um produto ou mercado específico, isso pode levar a inovações mais eficazes e centradas no cliente. O contato direto com o cliente pela equipe de operação pode fornecer insights valiosos que alimentam o processo de desenvolvimento pela equipe de inovação. Vamos explorar como essa dinâmica pode funcionar:

  1. Feedback Contínuo do Cliente: Uma equipe de operação que interage diretamente com os clientes está em uma posição privilegiada para coletar feedbacks continuamente, observar comportamentos e identificar as necessidades e desafios dos usuários. As observações e dados coletados pela equipe de operação podem ser rapidamente transmitidos à equipe de inovação, que pode usar essas informações para iterar e melhorar o produto. Esse ciclo rápido de aprendizado e adaptação é crucial para manter os produtos relevantes e alinhados com as demandas do mercado.
  2. Alinhamento com as Necessidades do Mercado: Equipes que trabalham de perto com a operação de produtos tendem a ter uma compreensão mais profunda do mercado e do contexto em que os produtos são usados. Isso permite que a inovação seja mais direcionada, assegurando que novos recursos ou produtos sejam não apenas tecnicamente viáveis, mas também desejáveis para o cliente.A proximidade com o cliente também permite que a equipe de inovação responda mais rapidamente às mudanças do mercado. Isso é especialmente importante em setores de alta volatilidade, onde as preferências dos clientes e as condições de mercado podem mudar rapidamente.
  3. Validação e Teste de Ideias: A equipe de operação pode ajudar a testar e validar rapidamente as ideias de inovação no mundo real. Isso permite um ciclo de desenvolvimento mais ágil, onde as hipóteses podem ser testadas e ajustadas rapidamente, reduzindo o risco e aumentando as chances de sucesso.

Essa integração entre as equipes de inovação e operação, embora ambas estejam subordinadas ao core, pode criar um ambiente propício para o desenvolvimento de soluções mais eficazes, centradas no cliente e adaptáveis às mudanças do mercado. Isso demonstra que, mesmo dentro das limitações impostas pela subordinação ao core, é possível alcançar inovações significativas e orientadas ao cliente através de uma colaboração estratégica e focada.

Criação de uma Incubadora de Tecnologias e Negócios

De acordo com a necessidade de focar em inovações disruptivas, uma empresa pode decidir criar uma estrutura focada nesse objetivo, com pessoas dedicadas e desvinculadas das métricas de desempenho e dos objetivos do negócio principal.

Isso pode ocorrer de duas formas: pela criação de uma área com vínculo direto com a empresa mãe, ou pela criação de uma entidade totalmente separada, uma empresa independente focada não no lucro direto, mas no aprendizado e geração de novas oportunidades de negócio. Esses negócios, podem ser inicialmente gerenciados pela incubadora ou uma spin-off dela própria, podendo a partir de um certo nível de maturidade, ser absorvidos pela empresa mãe, abrindo espaço para novas iniciativas disruptivas.

Cada modelo tem suas peculiaridades e pode influenciar o nível de inovação disruptiva de maneiras diferentes. Vamos discutir isso:

Incubadora Como Parte da Empresa Mãe

Incubadora de Tecnologias e Negócios - Incubadora Como Parte da Empresa Mãe. Um retângulo representando a organização. três retângulos internos representando cada um, um Time de Inovação. Dentro de cada, três bonequinhos com a configuração dois amarelos. Um amarelo e azul em degradê. Amarelo representa o Trabalho em Inovação e o Azul em Operações. O degradê representa o trabalho com operações para inovação.
Incubadora de Tecnologias e Negócios - Incubadora Como Parte da Empresa Mãe
  1. Alinhamento com a Visão Corporativa: Quando a incubadora é uma extensão da empresa mãe, é mais provável que as inovações estejam alinhadas com a visão e os objetivos gerais da empresa. Isso pode ser bom para manter a coesão, mas às vezes pode limitar a amplitude da inovação.
  2. Recursos e Branding: A incubadora tem fácil acesso aos recursos da empresa mãe, como capital, talentos e redes de contato. Além disso, ela pode se beneficiar do branding já estabelecido, o que ajuda na credibilidade e na atração de parcerias.
  3. Processos e Cultura Corporativa: Por estar mais integrada à empresa mãe, a incubadora pode acabar adotando algumas de suas práticas, processos e cultura corporativa, o que pode ser um freio para inovações realmente disruptivas.
  4. Risco e Escala: A proximidade com a empresa mãe pode significar um ambiente menos arriscado, com uma abordagem mais cautelosa e focada em inovações que possam ser escaladas dentro da estrutura existente.

Incubadora Como Entidade Independente

Incubadora de Tecnologias e Negócios - Incubadora Como Entidade Independente. Um retângulo representando a organização. Abaixo dele (fora) um retângulo chamado incubadora. Dentro deste três retângulos internos representando cada um, um Time de Inovação. Dentro de cada, três bonequinhos com a configuração dois amarelos. Um amarelo e azul em degradê. Amarelo representa o Trabalho em Inovação e o Azul em Operações. O degradê representa o trabalho com operações para inovação.
Incubadora de Tecnologias e Negócios - Incubadora Como Entidade Independente
  1. Liberdade e Flexibilidade: Uma entidade independente tem mais liberdade para explorar ideias radicais e disruptivas, sem estar tão atrelada às estratégias e riscos da empresa mãe.
  2. Cultura Distinta: Ela pode desenvolver uma cultura própria, mais alinhada com a inovação e a experimentação, algo que pode ser difícil dentro da estrutura mais rígida de uma grande corporação.
  3. Foco e Especialização: Como entidade separada, a incubadora pode se concentrar em áreas específicas de inovação, atraindo talentos especializados e criando um ecossistema mais propício para o desenvolvimento de ideias revolucionárias.
  4. Desafios de Financiamento e Recursos: Por outro lado, a incubadora independente pode enfrentar maiores desafios em termos de financiamento e acesso a recursos, já que não pode contar diretamente com o apoio da empresa mãe.

Um ponto de atenção, nesse caso, é o momento da integração do produto criado com a empresa mãe, pois pode haver um choque cultural, levando a conflitos estratégicos ou mesmo à perda de pessoas relevantes.

A criação de uma estrutura independente, entretanto, sempre vai favorecer inovações disruptivas, dado que possuem maior liberdade e menos restrições, podendo desafiar o status quo e explorar ideias que a empresa mãe talvez nunca considerasse.

Embora o time de direção de uma incubadora independente deva ser preferencialmente autônomo, é interessante que o seu Conselho inclua executivos da empresa mãe, para que haja alguma consistência com o direcionamento corporativo.

Criando uma Estrutura de Inovação por Investimento em Startup

Estrutura de Inovação por Investimento em Startup. Um retângulo representando a organização. Abaixo dele (fora) três retângulos representando cada um, uma Startup. Dentro de cada, três bonequinhos com a configuração dois amarelos. Um amarelo e azul em degradê. Amarelo representa o Trabalho em Inovação e o Azul em Operações. O degradê representa o trabalho com operações para inovação.
Estrutura de Inovação por Investimento em Startup

Uma maneira possível de iniciar uma estrutura de inovação sem vínculo com o core da empresa é pela compra ou investimento em uma ou mais startups. As principais diferenças entre as alternativas de fundação ou aquisição são relacionadas à cultura, às características da liderança, e ao esforço para adaptação dos processos pré-existentes:

  1. Cultura: Quando uma empresa mãe funda uma incubadora, ela normalmente transfere alguns de seus líderes a ela. Com isso, parte de seus valores e crenças são transferidos automaticamente, podendo formar uma cultura um pouco mais alinhada com a empresa mãe, mas limitando algumas práticas usualmente empregadas em startups para ganhar velocidade. Por outro lado, adquirir uma startup significa herdar sua cultura e dinâmica, o que pode ser benéfico se ela já tiver uma cultura de inovação e histórico de sucesso.
  2. Liderança: A empresa mãe tem controle total sobre quem liderará a nova empresa que fundar, mas normalmente herda as lideranças de uma startup adquirida. Considerando que a escolha da startup tenha a ver com seu histórico e competências, normalmente essa escolha aporta para a empresa mais capacidade de lidar com inovações disruptivas, porém cria maior risco de conflito por desalinhamento com as expectativas e cultura da empresa mãe.
  3. Processos e Estruturas: Fundar uma empresa permite estabelecer novos processos e práticas voltados a inovação e agilidade. Isso pode demandar um foco maior no início das operações para essa criação de processos, limitando os esforços para sair da inércia nas primeiras iniciativas. Além disso, a falta de competências em inovação na empresa mãe pode limitar o processo criado. As startups adquiridas, por outro lado, já devem vir com processos estabelecidos, normalmente mais rápidos e adaptáveis do que pessoas provenientes de grandes empresas tenderiam a criar.

Qual caminho escolher então?

Com tantas alternativas, qual tipo de estrutura devemos escolher para lidar com a necessidade de inovação? A resposta como sempre é: depende!

Qual a expectativa de modificação do mercado core ao longo do tempo? Se é baixa, uma geração de inovações de processo ou incrementais pode ser mais relevante para melhorias de eficiência, mas não há uma motivação elevada para a busca de inovações radicais em produtos ou em modelo de negócios. Por isso, a separação de uma estrutura à parte – que pode ser bastante dispendiosa – pode não ser necessária.

A alta direção da empresa consegue lidar com um nível de controle mais baixo sobre um investimento? Pode ser interessante criar uma spin-off ou adquirir uma startup, definir uma diretriz e deixá-la com liberdade para escolher seus caminhos, oferecendo suporte quando necessário.

A Nower tem experiência nos mais diversos tipos de clientes e sistemas de inovação, e pode ajudá-lo nos próximos passos para o design organizacional mais adequado e em sua implementação. Conte conosco!

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Escrito por

Caio Peret


**Minibiografia:** Caio Peret é um experiente profissional com foco em consultoria e gestão de produtos e projetos. Sua atuação inclui fornecer estratégias inovadoras e liderar equipes para o sucesso, sempre buscando a excelência em cada projeto. Sua abordagem estratégica e inovadora ajuda empresas a superar desafios complexos, tornando-o um parceiro valioso para organizações que buscam soluções eficazes em consultoria e gestão.
Escrito por

Allan Hoepers


Sou um Consultor de Negócios profundamente comprometido com o crescimento organizacional por meio do desenvolvimento das pessoas. Acredito firmemente que as organizações prosperam quando os indivíduos são incentivados a alcançar seu máximo potencial. Meu objetivo principal é apoiar líderes a desenvolver iniciativas transformadoras que impulsionem resultados de maneira sustentável
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