Meu amigo Paulo Caroli contou em seu Blog sobre o trabalho que a K21 realizou num grande cliente. O serviço foi inspirado na nomenclatura de horizontes da Mckinsey.
Horizontes de planejamento da Mckinsey:
H1: horizonte de curto prazo. É a dedicação à sua vaca leiteira atual.
H2: horizonte de médio prazo. As empresas tem que alocar uma parte do seu esforço para a próxima vaca leiteira.
H3: horizonte de longo prazo. Nesse horizonte, as empresas devem investir na descoberta de quais serão as suas novas fontes de renda. Dessa forma, elas estarão prontas para uma mudança de mercado.
Caso você tenha curiosidade, nosso amigo João Reis fez uma analogia muito boa também com os horizontes em seu The COWS Report!
O que percebemos na prática é que, além do problema de equilibrar a atenção entre esses horizontes, parte do esforço está também em um horizonte já passado. Isso acontece toda vez em que corrigimos bugs ou consertamos algo que já deveria estar pronto. Isso eu chamo de H0.
H0: Horizonte passado. Esforço dedicado a algo que já deveria estar pronto, como por exemplo: dívida técnica, correções, tarefa manual por falta de automação etc.
Em especial, o Paulo curtiu a nomenclatura que criamos na hora que correlacionamos com as classes de serviço do nosso cliente:
H0: DEVOLUÇÃO
H1: EVOLUÇÃO
H2: REVOLUÇÃO
H3: INOVAÇÃO
Por exemplo, nesse cliente foi alinhada a seguinte distribuição do esforço.
INOVAÇÃO: um time de 10 pessoas dedicado a isso
DEVOLUÇÃO + EVOLUÇÃO + REVOLUÇÃO: 50 pessoas (incluindo gestores) separadas em 4 times.
Entre esses 3 itens, usou-se a seguinte distribuição de esforço:
40% devolução
40% evolução
20% revolução
Há portanto 4 backlogs distintos. Em certas situações, de fato é mais vantajoso trabalhar com múltiplos backlogs. Em especial quando se trata de diferentes classes de serviço. Isso facilita na decisão de priorização, pois não precisamos comparar item a item quando são de naturezas distintas.
Vale observar a importância estratégica da discussão sobre a divisão de dedicação a cada uma dessas classes de serviço dentro da empresa. No exemplo citado acima, o CTO estava presente na tomada de decisão dos percentuais.
Finalmente, o controle do dia-a-dia da distribuição de capacidade é feito usando técnicas de Kanban. Além disso, usamos os Meddlers, ferramenta de Management 3.0, para decidir a alocação das pessoas em times.
