Ep. 91 - Agile by the Book

Tito conta de onde veio a ideia deste episódio: ele estava numa fase de transição entre empregos e resolveu ler livros de filosofia em vez de agilidade. Nessa leitura, sua cabeça começou a fazer associações livres de ideias até parar nas noções de dualidade e dicotomia. Dualidade, ele explica, é quando duas coisas não são equivalentes mas se complementam; dicotomia é quando duas coisas são completamente opostas. Tentando encaixar isso na agilidade, por exercício, ele percebeu que a expressão "agile by the book" também carrega essa dicotomia: seguir o livro não é, em si, nem bom nem ruim, depende do contexto, de como a pessoa age e de como os outros percebem essa atuação. Às vezes o livro é tratado como dogma inquestionável; às vezes, como algo que, se seguido à risca, já é considerado errado.

A proposta do episódio, então, é navegar nesse espaço cinzento entre "fazer o que os livros dizem" e "fazer do jeito que der na telha", sem tomar partido de nenhum dos extremos.

O grupo então tenta chegar a uma definição inicial de agilidade, antes de recorrer a livros. Para Luísa, só existe agilidade quando há um reconhecimento coletivo do problema que se quer resolver: pessoas que compartilham o mesmo entendimento se mobilizam com experimentos e melhoria contínua, o próprio nome do podcast, Love the Problem, já resume isso. Bernie complementa que a agilidade tem muito a ver com desenvolvimento humano, com o crescimento do indivíduo e, por consequência, da organização: entender a si mesmo e entender o outro. Tito acrescenta que, para ele, agilidade é uma forma de viver em que se abandona a ideia de haver uma verdade universal ou uma forma certa de fazer as coisas, um fim do dogmatismo, uma postura mais pragmática, em que tanto você quanto o outro podem estar certos ou errados dependendo do ponto de vista. Juntando tudo, o grupo define agilidade como o envolvimento de pessoas em torno de um ou mais problemas comuns, buscando melhoria contínua não só do produto mas também dos indivíduos envolvidos, de forma flexível, em ciclos curtos que permitem colher feedback cedo.

A partir daí, cada convidado conta como começou a praticar agilidade: by the book ou not by the book. Lula (o host) diz que o seu foi by the book: seu TCC na faculdade, em 2009, era sobre Scrum e XP combinados, baseado apenas em livros, sem nenhuma experiência prática própria, mas com a experiência prática de quem escreveu os livros. Só depois, praticando e conhecendo a K21, ele diz ter deixado o "by the book" de lado. Tito descreve o seu início como "quase not by the book": veio da engenharia de requisitos, insatisfeito porque ninguém lia as documentações que produzia, e foi picotando pedaços de Scrum, XP, Kanban e outras fontes conforme os problemas apareciam, sem nunca se aprofundar sistematicamente em nenhuma delas. Bernie conta que começou lendo, antes mesmo de estar em qualquer time: colegas de uma consultoria na Austrália foram lhe indicando leituras, e o primeiro livro de agilidade que leu foi "The Agile Samurai", de Jonathan Rasmussen, seguido por livros de Scrum, e só depois passou a testar na prática o que os livros diziam. Luísa começou em 2009 estudando por grupos de e-mail (Yahoo Groups, Google Groups, o GUMA do Rio Grande do Sul) numa época em que havia pouco material disponível; teve a sorte de ter Rodrigo de Toledo como professor na faculdade, que já praticava ensino puxado e dojos antes mesmo de dar aulas de métodos ágeis, o que a fez internalizar os valores da agilidade antes mesmo de precisar de um livro com passo a passo.

A conversa então passa a discutir como a percepção de ser "by the book" afeta a comunicação. Tito observa que, dependendo de quem ouve, o discurso cheio de referências e jargão vira "arma" ou "pedra": para alguém resistente ao trabalho coletivo, soar by the book gera rejeição imediata; para alguém que ama o próprio trabalho e busca propósito, o mesmo discurso pode aproximar. Bernie nota que, no começo de carreira, é natural falar muito a partir do que se leu nos livros, mas que a experiência ensina a perceber quando o jargão aumenta a resistência do interlocutor, e a trocar "ajá" e "bingo" por uma linguagem mais acessível. Luísa comenta que se sente hoje mais confortável para ser agilista do que já foi, porque o "cargo" de agilista costumava gerar desconforto em quem tinha carreira longa e não gostava de ouvir alguém "mandando uma carteirada" sobre um problema que não é seu. Hoje, atuando como P.O. de dados, ela percebe que esse chapéu gera menos resistência do que o de agilista. Bernie e Tito comentam que cargos como Agile Lead ou Agile Coach tendem a virar "a face do desconhecido": a pessoa que representa a mudança e, portanto, a incerteza, e incerteza gera medo, que gera resistência.

Luísa relata um episódio em que alguém com trinta anos de carreira reagiu mal a uma sugestão sua, dizendo algo como "você acha que vai me dizer o que eu tenho que fazer?". Ela reconhece que a reação, embora grosseira, tinha uma lógica: a pessoa sentiu sua experiência de vida inteira sendo questionada. O grupo discute que os dois lados, quem tem trinta anos de prática e quem chega com uma abordagem nova, podem ter razão ao mesmo tempo, porque o problema real não era "quem tem mais experiência", mas sim que a comunicação entre as duas linguagens não estava em sintonia.

Daí surge a pergunta central do episódio: até onde vale a pena usar o discurso by the book? O grupo discute um caso limite, hipotético: uma pessoa que assedia moralmente colegas, gerando medo, e cujo comportamento vem de décadas de um jeito de trabalhar. Nesse tipo de situação, mostrar "por A mais B" que existe uma abordagem estruturada para problemas complexos pode ser um caminho válido. Bernie conta que, na sua experiência, conseguiu apenas duas vezes trazer alguém "de trinta anos" para outra postura, e que, nos dois casos, havia fatores externos em jogo (segurança do emprego e pressão dos colegas), não apenas o argumento by the book em si. Ela descreve o processo como tentar trazer as pessoas para "o mesmo nível de entendimento", e, quando isso falha diretamente, recorre ao que chama de "proxy coaching": ajudar alguém que a outra pessoa escuta para que ela, por sua vez, ajude essa pessoa.

O grupo conclui que o limite passa sempre pelas pessoas envolvidas: Luísa diz que só insiste em mudar um contexto quando a empresa de fato busca um ambiente saudável e a contratou para isso; quando os donos da empresa não acreditam nisso, ela nem tenta. Mas quando há um "trinta anos" cujo modelo de gestão prejudica a saúde das pessoas e a empresa apoia a mudança, aí vale escalar e ser mais direto. A discussão se aprofunda na camada humana por trás do debate by the book: às vezes o problema não é seguir ou não seguir o livro, mas o sofrimento individual que a mudança forçada pode causar. O grupo cita o pesquisador Robert Kegan, que argumenta que o que gera ansiedade não é a mudança em si, mas a sensação de não ter nenhuma defesa diante daquilo que está sendo mudado, e que, para pessoas nessa posição, ter uma referência de livro pode funcionar como uma segurança extra, e não como uma imposição.

Lula conecta essa ideia à sua experiência apoiando pessoas que estão recém-aprendendo a programar: para esse público, uma dose de "by the book" bem trazida funciona como base de segurança, não como amarra. Ele dá um exemplo prático: ao sugerir manter o código organizado por problema, em vez de por pasta pessoal de cada desenvolvedor, ele só percebeu depois que a sugestão vinha do princípio de "código coletivo" do XP, e, ao explicar a origem da ideia para o time, viu as pessoas se interessarem e buscarem entender mais sobre XP. A conclusão é que, em vez de destruir o repertório que alguém já tem, a boa condução ajuda a pessoa a construir em cima dele.

A conversa passa então por neurociência: Bernie traz o conceito do cérebro trino, o reptiliano (sobrevivência, reações instintivas), o límbico (emoções, mais característico dos mamíferos) e o neocórtex (criatividade, inovação, exclusivo dos humanos e o último a ser acionado). Em ambientes de mudança, é fácil as pessoas caírem no modo reptiliano-límbico de defesa, porque fisiologicamente é o que responde primeiro. O grupo também menciona o "sistema 1 e sistema 2" de Daniel Kahneman como outra forma de descrever esse mesmo fenômeno: o pensamento rápido e defensivo versus o pensamento lento e deliberado.

Isso leva a uma reflexão sobre a hipocrisia de empresas que investem em mindfulness ao mesmo tempo em que impõem prazos apertados de transformação digital. Luísa questiona se isso é dicotomia ou dualidade; o grupo conclui que, quando a transformação é tratada como um pacote pronto imposto de cima para baixo ("tombar o ágil", como uma consultoria que entrega um PPT em duas horas e diz "agora é com vocês"), isso realmente colide com a proposta de mindfulness, uma dicotomia genuína. Mas quando a empresa valoriza as pessoas e as engaja de forma consciente na mudança, mindfulness e transformação podem conviver como uma dualidade, como luz e sombra.

Luísa resume o aprendizado do episódio com a imagem de "plantar" em vez de "implantar": plantar pressupõe cuidado contínuo, regar e esperar. Ter livros como referência para plantar bem não é o problema; o problema é achar que dá para instalar uma mudança de uma vez, como quem implanta um sistema. Ela também nota que, ironicamente, quem sofreu com dogmatismo no passado às vezes se torna dogmático sobre agilidade, citando o autor Craig Larman a esse respeito, o que reforça, mais uma vez, que a raiz do problema é sempre a insegurança das pessoas diante da mudança, e não o conteúdo do livro em si.

Para fechar, cada convidado deixa uma mensagem. Luísa recomenda buscar autoconhecimento e testar o mercado sem sofrer demais em lugares que não fazem sentido. Bernie reforça a importância do autoconhecimento e cita o médico Gabor Maté, que estuda a manifestação de traumas, inclusive traumas organizacionais, como uma referência para entender melhor como lidar com pessoas em uma transformação ágil. Bernie fecha lembrando que uma transformação ágil só acontece com as pessoas ao redor: sem isso, vira apenas "batom no porco".